设计规模化敏捷营销组织

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关于这些周期及其组成部分，还有很多话要说，但我们留到下次再说。现在，让我们开始真正有趣的部分：根据这些想法设计敏捷营销部门。

让我们从简单开始。我们可以这样组建一个由 20 名营销人员组成的团队，负责一款产品：

规模化敏捷营销 20 人 1 个产品 1 1



因为每个人都在为同一条产品线工作，所以他们都聚集在一个规模化的每日站立会议上，他们的待办事项由一个元 Scrum 管理。同样，一个 EAT 和一个 EMS 分别负责消除重大障碍和制定营销策略。

对于这个群体以及大多数规模庞大的敏捷营销部门来说，EAT 由总监、副总裁、开曼群岛商业指南 首席营销官以及任何其他高管组成，他们的意见可能有助于解决更大的障碍。

EMS 的组成类似，但如果各个团队的 MO 级别足够高，能够参与战略讨论，那么 EMS 也包括他们。让销售、财务和其他对营销有影响或受营销影响的团队的代表加入这个团队也很有用。

如果我们从不同的角度来看待这个问题，我们可能有两个独立的团队负责营销不同的产品，或者可能向两个不同的角色营销同一种产品：

敏捷营销规模 20 人 2产品 1 1



在这种情况下，每个产品/角色都有单独的 Scaled Daily Standups 和 Meta Scrum。这是因为只有需要协作才能交付的团队才应该通过这些元团队加入。

从事产品 1 的团队不会受到从事产品 2 的团队的工作的影响，因此无需让他们每天进行沟通。

不过，仍有一个 EAT 和 EMS 来管理两种产品的工作。这确保了跨产品/品牌的一致体验，以及不同产品团队之间的学习成果分配。

大型团队的敏捷营销
如果您远远超出了 20 人的门槛，请不要担心。此结构扩展得很好。

我们可以这样安排一个拥有 50 名员工的部门来营销同一款产品，但针对两个不同的角色：

规模化敏捷营销 50 人 1 2



第一个变化是 EAT 和 EMS 由同一批人组成，因此我们将它们绘制为重叠组。

其次，我们现在有两个创意服务（CS）团队（显示为白色五边形）。

这些团队的成员实际上属于灰色的敏捷营销团队，但他们也有自己的 MO，这有助于确保他们在正确的时间做正确的工作。由于此 MO 将成为 Meta Scrum 会议的一部分，因此他们可以根据需要每天调动 CS 团队成员。

这种安排有助于适应高度专业化的团队/人员，如果他们只呆在一个敏捷营销团队中，他们就不会 100% 的时间被使用。

如果我们想要更加复杂，我们可以为这个部门添加两个机构和一个远程团队：

规模化敏捷营销机构 1 1



代理机构充当与其合作的团队的延伸。因此，这些团队的 AL 将在规模化每日站立会议以及团队自己的每日站立会议上分享代理机构的意见。

负责机构工作的团队的 MO 同样充当机构与 Meta Scrum 和 EMS 提供的战略观点之间的联络人。

远程团队的工作方式略有不同。如果规模足够大，他们可能会有自己的 MO，加入 Meta Scrum，以将团队与该小组提供的战略视角联系起来。

然而，在流程方面，非远程团队的 AL 会帮助他们进行优化，并在规模化每日站立会议期间充当他们的代表。他们会加入其中一个非敏捷团队的每日站立会议，让他们了解办公室的情况。